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    印刷工廠為自己門店“賦能”?

    “無法留住人,算不清賬,交不上貨”是快印店普遍的困擾,在較長的過段時間內,人們和大部分同行業相同,在痛楚中掙脫卻沒有解決方案。“轉型發展作死,不轉型發展等死”的觀點沸反盈天,那時候人們在想:總之是死,比不上放手一搏,也許能從死門的夾縫尋找一條生道路。本文從自有圖文店的印刷工廠如何做轉型。

    人力資源轉型,管控型向賦能型轉變

    現在,行業處于成熟期,人工成本持續走高,勞動力相對緊缺,行業增量減緩,競爭加劇,客戶消費升級,倒逼行業轉型。企業的轉型,首先是人力資源的轉型。為此,我們把前店后廠的業務流程,拆解成門店接單(價值傳遞),生產制造(價值創造),總部服務(價值輔助)三個小平臺部門。總公司做為使用價值輔助服務平臺,承擔發展戰略牽引帶、風險防控、資源分配,職工工作能力學習培訓、共享服務及其IT服務平臺,推動投資收益率提高,教會投資人有效分派盈利;店面做為使用價值傳送服務平臺,擔負著顧客連接、業務流程擋水板展現、規范化接單子經營,高效率業務流程土地流轉等工作中;生產制造管理中心做為使用價值造就服務平臺,協作建造或協作加工廠,擔負著產品研發、規范化生產制造和固定不動頭班車貨運物流到店的內部供貨服務項目。

    總部放大價值,實現投資回報率最大化;生產中心做大產品,讓客戶有更多產品的選擇;門店做大業務,達到收益最大化。各司其職,互為依存。

    財務機制轉型,報表型財務向經營型財務升級

    最小化的有市場獨立性和生存能力的內部核算單元,在財務體系的支撐下,理清了利潤、成本和費用關系,自負盈虧。總部通過賦權和賦能經營,在公司內部不斷培養和發現與公司經營理念一致的人才,為企業后續人才梯隊建設打下基礎。同時實現了千斤重擔人人挑,人人頭上有指標的經營模式,成就了員工,也減輕了總部管理壓力。

    這種方式對財務管理的要求變得更高,報表型財務顯然不符合要求,需要升級為管理型財務和經營型財務。他們主要承擔的工作有:   

    制定各獨立單元的財務報表,公示報表,解讀報表;?

    分析出人均產值、坪效、業務轉速、資金周轉率、回款率、回報率等現存的問題;   

    編制預算和投融資計劃,為企業發展提供財務數據支撐;   

    為各單元的發展提供籌錢、省錢、分錢、生錢的資金流配置建議。

    總部服務能力的提高,不僅增加了企業的收入,也增加了門店脫離的難度。使總部、生產中心、連鎖門店三大模塊各自獨立又相互依存,支撐組織迭代革新,實現組織成員由“共創”到“共生”的發展目標。

    供應鏈轉型,構建“快印開店資源庫”提高門店盈利水平

    供應鏈管理方式要以feed流、審批流、貨運物流和現金流的連接點操縱為立足點,連續地找尋運行管理體系中重要的階段開展提升,促使合作者由交易關聯到買賣關聯到合作關系到同盟關聯的演化,搭建了超越機構與企業的性價比高的“快印開實體店資料庫”去服務項目于終端用戶。供應鏈管理方式并不是報團“砍價”,只是根據產業化經濟效益,提升生產制造和配給工作流程,提升合作者盈利而得到更低的成本費,保持公司有關方的多方面雙贏。

    供應鏈模式的優勢   

    第一:提高公司競爭力  

    (1)生產效率的優勢;   

    (2)客戶價值的優勢;   

    (3)資金轉速的優勢;?

    第二:利潤空間大   

    (1)供應鏈模式大幅提升效率;   

    (2)供應鏈優化后降低運營成本;   

    (3)供應鏈是利潤新源泉;  

    第三:優勢不容易復制 :   

    (1)供應鏈模式幫助打造企業核心競爭力;   

    (2)供應鏈靠量打通,量靠門店積累,總部與門店互為依存,密不可分;   

    (3)供應鏈是集團軍聯合陣地戰,取不了巧,偷不了懶,是企業的硬實力。

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